Netzwerkanalyse

Beim Auf- und Ausbau eines datenbasierten kommunalen Bildungsmanagement müssen ganz unterschiedliche Akteur*innen einbezogen und in passende Formen der Zusammenarbeit eingebunden werden (vgl. Euler et al. 2016, S. 13):

Staatliche Akteur*innen (wie das staatliche Schulamt),
Nichtstaatliche Akteur*innen (wie beispielsweise öffentliche Arbeitsagenturen),
Kommunale Akteur*innen aus Politik (wie Ausschüsse) und Verwaltung (Fachbereiche und Ämter),
Wirtschaftsvertreter*innen (wie Kammern und Unternehmen),
Akteur*innen der Zivilgesellschaft (vertreten durch Stiftungen, Vereine und Verbände).

Bei der Vielzahl dieser Stakeholder kann es vorkommen, dass man den Überblick verliert oder vergisst, relevante Akteur*innen einzubeziehen. Es kann daher hilfreich sein, für verschiedene Bereiche eine Netzwerkanalyse durchzuführen. Eine solche Analyse untersucht die Kooperationsstrukturen und Beziehungen zwischen unterschiedlichen Akteur*innen in einer Kommune. So können Möglichkeiten für eine engere Zusammenarbeit, den Aufbau ganz neuer Kooperationsstrukturen oder eine bessere Verteilung von Ressourcen herausgearbeitet werden (vgl. Kolleck o.J.). Die Gestaltung einer Netzwerkanalyse kann ganz nach eigenen Erkenntnisinteressen und Möglichkeiten ausgerichtet werden. Hier gibt es keine einheitliche Anleitung; die folgenden Hinweise und Fragen können aber eine Orientierung bieten.

Ablauf

DKBM

Quellen

Beispiele

Ablauf

Für eine Netzwerkanalyse sollte man unbedingt ausreichend Zeit einplanen – mindestens 60 bis 90 Minuten. Man benötigt Stifte, kleine Moderationskarten oder bunte Zettel, bunte Fäden und vor allem viel Platz auf dem Boden oder einem Tisch. Alternativ lässt sich auch eine Magnetwand nutzen, dann werden neben den bunten Karten Flipchartstifte sowie Magnete benötigt.

Am einfachsten ist es, wenn alle relevanten Akteur*innen auf kleine Zettel oder Moderationskarten geschrieben und auf einem Tisch, auf dem Boden oder an einer Magnetwand angeordnet und miteinander in Verbindung gebracht werden. Es empfiehlt sich, den eigenen Bereich – von dem ausgehend die Analyse durchgeführt wird, also beispielsweise das Bildungsbüro – in die Mitte zu setzen. Davon ausgehend werden dann alle Akteur*innen, mit denen eine Zusammenarbeit besteht, notiert und in eine Ordnung zueinander gebracht. Auch Akteur*innen, mit denen bislang nicht kooperiert wird, die aber im gewählten Themenschwerpunkt eine zentrale Rolle spielen oder mit denen eine engere Kooperation angestrebt wird, können notiert werden. Für die unterschiedlichen Akteur*innengruppen können beispielsweise unterschiedliche bunte Karten genutzt werden. Durch verschieden gefärbte Fäden auf dem Tisch oder auf dem Boden oder Striche an der Magnetwand können Beziehungen dargestellt werden. Beispielsweise könnten doppelte Linien für eine Kooperationsvereinbarung stehen, grüne Linien für eine gute Beziehung, rote Linien für eine konfliktbehaftete Beziehung und eine gestrichelte Linie für eine nicht besonders enge Zusammenarbeit. Auch Gremien können dargestellt werden, beispielsweise durch Einkreisen der jeweiligen Akteur*innen. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt – die Methode sollte sich für einen selbst sinnvoll anfühlen. Wie die Beziehungen dargestellt werden, ist dabei nicht relevant.

Kurz & knapp

Ziel: Analyse von Kooperationsstrukturen und Beziehungen zwischen unterschiedlichen Akteur*innen; Entwicklung eines gemeinsamen Blicks auf Netzwerke sowie Erkennen nächster Schritte
Anzahl der Teilnehmenden: 2-10
Benötigte Zeit: 60 – 90 Minuten
Material: Stifte, Karten, Fäden und Platz auf dem Boden

Folgende Fragen können für die Analyse hilfreich sein:

Mit wem haben Sie Kooperationsvereinbarungen oder andere Abmachungen?
Mit wem arbeiten Sie besonders eng zusammen?
Mit wem arbeiten Sie (noch) nicht zusammen? Mit wem sollte die Kooperation ausgebaut werden? Gibt es Akteur*innen in dem Feld, die bislang noch gar keine Beachtung gefunden haben? Wieso nicht?
Haben Sie an alle relevanten internen Akteur*innen gedacht? Wie ist die Zusammenarbeit der Ressorts organisiert?
Haben Sie an alle relevanten externen Akteur*innen gedacht? Wie ist die Einbindung von externen Organisationen gestaltet?
Gibt es markante Beziehungsdynamiken, die mitgedacht oder genutzt werden können? (Konkurrenzen oder reibungslose Kontakte, kurzer Draht, …)
Wer trifft (strategische) Entscheidungen? Wer hat eine steuernde Funktion? Wer wird beteiligt/informiert/angehört? Wer hat eine beratende Funktion?
Von welchen Stellen bekommen Sie relevante Daten?
Welche Rolle spielen Bildungsmanagement und -monitoring?
Wo sind Ressourcen?
Welche Gremien gibt es? Sind diese steuernd oder operativ? An welchen Gremien sind Sie beteiligt, an welchen nicht? Welche Gremien sind der Öffentlichkeit zugänglich? Ist dies der Öffentlichkeit bekannt? Wie wird die Öffentlichkeit informiert?
An welchen Stellen können mögliche Parallelstrukturen identifiziert werden? Wie soll mit diesen Parallelstrukturen umgegangen werden?

Wenn die Netzwerkanalyse fertig vor einem liegt, dann sollte das entstandene Bild zum Abschluss ausgewertet werden. Was fällt bei der Betrachtung der Analyse auf? Ist etwas anders als erwartet, hat irgendetwas überrascht? Stimmt das Bild mit der eigenen Wahrnehmung der Kooperationsstrukturen überein? Welche Strategien und Handlungsoptionen lassen sich aus der Netzwerkanalyse ableiten? Die Analyse ist zudem eine Momentaufnahme. Sollte sie zu einem bestimmten Zeitpunkt noch einmal wiederholt werden? (vgl. GIZ GmbH 2015)

Die Netzwerkanalyse im Kontext des DKBM

Mithilfe einer Netzwerkanalyse können Kooperationen und Beziehungen von unterschiedlichen Akteur*innen im Bildungsbereich herausgearbeitet werden, um die Bildungslandschaft vor Ort sichtbar zu machen, zu analysieren und Zusammenarbeit zu verstärken. Im Kontext des DKBM stehen dabei vor allem Fragen der internen und externen Kooperation im Vordergrund. Die Bearbeitung eines Schwerpunktthemas in einer Kommune – wie beispielsweise Fachkräftesicherung oder Erwachsenenbildung – kann nicht allein durch einen Fachbereich oder das Bildungsbüro erfolgen, sondern es braucht Kooperationspartner*innen. Wenn sich die Frage stellt, mit welchen internen Akteur*innen sowie externen Organisationen für die Erreichung eines Ziels zusammengearbeitet werden sollte, kann eine Netzwerkanalyse einen hilfreichen Überblick schaffen. Es kann hier auch sinnvoll sein, die Analyse gemeinsam mit Personen unterschiedlicher Fachbereiche, Funktionen oder aus unterschiedlichen Organisationen durchzuführen, um eine Perspektive von außen einzuholen und dadurch mögliche „blinde Flecken“ aufzudecken. So können neue Ideen entstehen und aus der Analyse Handlungsstrategien abgeleitet werden (vgl. Kolleck o.J.).

Im Rahmen von Workshops oder Entwicklungsforen der REAB Brandenburg wurde die Methode daher bereits mehrfach genutzt, um einen strukturierten Überblick über die Stakeholderlandschaft zu gewinnen, vorhandene Strukturen und Beziehungen zwischen verschiedenen Akteur*innen sichtbar zu machen und gezielt weiterzuentwickeln. So wurde beispielsweise eine Netzwerkanalyse im Bereich Fachkräftesicherung durchgeführt. In diesem Themenfeld wurde mithilfe der Netzwerkanalyse untersucht, welche relevanten Akteur*innen es in der Kommune gibt und welche Netzwerke existieren. Ziel war es, die vorhandenen Verbindungen zu identifizieren und Potenziale für neue Kooperationen zu erkennen. Auch im Bereich der Erwachsenenbildung wurde bereits eine Netzwerkanalyse durchgeführt. Hier wurde analysiert, mit welchen Akteur*innen bereits eine Zusammenarbeit stattfindet, mit wem diese noch intensiviert werden könnte und welche Gremien im Themenfeld es gibt. Anschließend wurden Strategien zur Ansprache der Stakeholder entwickelt.

Gerade auch, wenn im Rahmen des Ausbaus der internen oder externen Kooperation die Neugründung eines Gremiums geplant ist, lohnt es sich, vorher die Stakeholderlandschaft zu analysieren, um relevante Akteur*innen in das Gremium einzubeziehen. Zudem sollte unbedingt auch geprüft werden, welche (regionalen und überregionalen) Gremien im Themenfeld bereits existieren, um Doppelstrukturen zu vermeiden und Synergien zu nutzen.

Doch auch wenn eine Netzwerkanalyse vor allem im Zusammenhang mit interner oder externer Kooperation Anwendung findet, hat sie auch in anderen Bereichen des DKBM Bedeutung:

Strategische Ziele: Welche Ressorts sind in die Entwicklung strategischer Ziele eingebunden? Welche Bereiche entwickeln gemeinsame Strategien? Gibt es auch externe Akteur*innen, beispielsweise in Steuergruppen, die hier beteiligt sind?
Datenbasierung: Welche Ressorts erheben welche Daten? Gibt es Vereinbarungen zum Austausch von Daten? Von welchen externen Stellen werden Daten bezogen? Gibt es Hürden, denen Sie begegnen?
Koordination: Wie findet die Abstimmung der für Bildungsfragen zuständigen Ressorts statt? Gibt es hierfür feste Strukturen? Wer übernimmt koordinierende Aufgaben?

Beispiele

1. Entwicklungsforum Fachkräftesicherung

Das erste Entwicklungsforum widmete sich dem Thema Fachkräftesicherung. Die regionale Fachkräftesicherung ist eine komplexe Querschnittsaufgabe mit vielfältigen Überschneidungen kommunaler Handlungsbereiche. Kommunen können mittels eines kommunalen Bildungsmonitorings eine datenbasierte Wissensbasis schaffen, die als Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung und Steuerung der Fachkräftesicherung genutzt werden kann. Gleichwohl ist eine frühzeitige Einbindung relevanter regionaler Akteur*innen (z.B. Wirtschaftsförderungen, Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern, Bundesagentur für Arbeit, Jobcenter, Weiterbildungsträger, Volkshochschulen sowie Integrationsbeauftrage und -netzwerke) sinnvoll, um Handlungsfelder für die gemeinsame Arbeit in einem Netzwerk zu definieren und umzusetzen.

Zur Dokumentation

Die Lausitzer Netzwerkanalyse

Das Thema Fachkräftemangel erstreckt sich mittlerweile über nahezu alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens und adressiert praktisch alle Bevölkerungsgruppen gleichermaßen. Diese Komplexität spiegelt sich auch in der Fülle und Unterschiedlichkeit der wirkenden Akteure wider. Es gibt unzählige Institutionen, Kammern, Verbände, Vereine, Gruppen und Einzelpersonen, die sich in der Lausitz für das Thema Bildung im Strukturwandel engagieren und nach zeitgemäßen Lösungen für den bereits spürbaren Engpass des Fachkräftemangels suchen.

Die vorherrschende Vielfalt birgt ein unglaubliches Potential für die Lausitz, droht durch die zunehmende Anzahl wirkender Akteure und Themen jedoch zunehmend unübersichtlich zu werden, da es bisher keinerlei belastbare Übersicht aller Akteure gibt, die sich mit dem Thema Bildung in der Lausitz beschäftigen.

Genau hier setzt die Lausitzer Netzwerkanalyse an. Ziel ist es, erstmals alle Akteure rund um Bildung und Fachkräftesicherung im Strukturwandel zu erfassen und auf einer interaktiven Karte der Lausitz sichtbar zu machen. Institutionen, Themen, Netzwerke und Kooperationen werden gebündelt dargestellt. Übersichtlich, nachvollziehbar, anschlussfähig.

Wer kann mitmachen? Alle Institutionen, Organisationen und Initiativen, die in der Lausitz im Bereich Bildung oder Fachkräftesicherung aktiv sind.

Zur Netzwerkanalyse

Quellen

Euler, D., Sloane, P. F. E., Fäckeler, S., Jenert, T., Losch, S., Meier, C., Meier, K., Rüschen, E. & Schröder, H. (2016). Kommunales Bildungsmanagement. Kernkomponenten und Gelingensbedingungen (Wirtschaftspädagogisches Forum, Band 50). Detmold: Eusl-Verlagsgesellschaft mbH.
GIZ GmbH (2015). Erfolgsfaktor Kooperation. Tool 009. Akteurslandkarte. In GIZ GmbH (Hrsg.), Kooperationsmanagement in der Praxis. Gesellschaftliche Veränderungen gestalten mit Capacity WORKS (S. 131-135). Wiesbaden: Springer Gabler.
Kolleck, N. (o.J.). Soziale Netzwerkanalysen und ihr Mehrwert für das datenbasierte kommunale Bildungsmanagement (DKBM). Herausgegeben von der Transferagentur Kommunales Bildungsmanagement NRW. Abgerufen unter: https://www.transferagentur-nordrhein-westfalen.de/fileadmin/website_isa/Dokumente/Materialien/Materialsammlung/2022-06-21-Soziale_Netzwerkanalysen-Kolleck.pdf